Martijn Kagenaar
positionering & profilering

'Digitaal is heel efficiënt, maar ook schraal'

Rob Müller

Nea International – directeur

 

Rob Müller, directeur van Nea International (producent van de wereldwijd succesvolle Push Braces) vond 2020 niet alleen complex maar ook boeiend. Na het brandjes blussen moest hij op alle fronten innovaties doorvoeren in zijn bedrijfsvoering. Dat prikkelde zijn intellect. Hij vond het jaar ook bijzonder, want terwijl de verkoop van zijn braces in webshops terugviel, vlogen daar de fitnessgewichten en yogamatjes de deur uit.

Donderdag de 12e

Eind januari waren wij in München voor de sportvakbeurs ISPO. Vier van de twaalf hallen werden bemand door bedrijven uit het Verre Oosten. We wisten van de problemen in China, maar in die hallen droeg iedere exposant een mondkapje. Dat voelde al niet pluis. We waren wel een beetje voorbereid dus.

Braces hamsteren

In maart hadden wij gek genoeg nog een topmaand. Klanten wisten niet of wij nog konden leveren en dus hamsterden ze flink. Maar de vraag zakte al snel in. Door de lockdowns werd er veel minder gesport, zeker in Zuid-Europa. Er was ook veel minder aandacht voor bewegingsproblemen. Fysiotherapeuten mochten zes weken niet werken, en revalidatie en orthopedie stonden in de schaduw van Covid-bestrijding.

Ontzettend spannend

Wij werden toen getriggerd om op een totaal andere manier naar onze organisatie te kijken. Je moet namelijk kijken naar uitzonderlijke risico’s. Niet de gebruikelijke zoals stagnatie in de productie. Als een virus wereldwijd alle betrokkenen in de keten raakt, hoe kun je dan het risico verlagen en de continuïteit waarborgen? Dat is een heel interessante puzzel.

Eerst klinisch, dan psychisch

Die rationele beschouwing is mijn eerste verantwoordelijkheid. Maar direct daarna kijk je naar de emotie: hoe zit iedereen in zijn vel? En wat moeten we doen om het virus buiten de deur te houden? Wij konden niet één lijn trekken met al die verschillende disciplines in huis: ontwikkeling, productie, opslag en verkoop. Omdat wij moesten blijven leveren, bleven de mensen van productie en magazijn hier werken. Maar de mensen met een kantoorfunctie konden ook niet allemaal thuis werken. Bij sommigen lopen drie kleine kinderen rond. En iemand met problemen in de relationele sfeer of die het thuis juist té stil vindt, moet je die thuis laten werken? Zulke individuele factoren neem je mee. Dus maakten we een rooster waarin de één drie dagen thuis werkt, de ander één en weer een ander alle dagen.

Nieuwe voelsprieten

In april daalde de omzet nadrukkelijk ten opzichte van vorig jaar. We hielden rekening met een dip die tot diep in de zomer zou duren. We hebben toen een scenario geschreven waarin voorop stond dat we onder de aandacht moesten blijven van onze partners. Zonder leveranciers geen product, zonder distributeurs geen omzet. Dus gingen we aan beide zijden extra aandacht geven. We hebben een monitor opgezet om gestructureerd in contact te blijven over de impact van corona op hun organisatie. We hebben niet alleen al onze voelsprieten uitgestoken, maar ook nieuwe voelsprieten ontwikkeld.

Solide schouder

Bij sommige distributeurs ontstond een liquiditeitsprobleem: de voorraad liep op, er was geen omzet en tegelijk liepen hun vaste kosten door. Gelukkig konden wij hen het vertrouwen geven dat we met 98% zekerheid konden blijven leveren. Het zorgt voor veel goodwill als je kunt zeggen: ‘Laat je voorraad maar zakken, wij vullen die aan als jij het nodig hebt.’ Zo werden we een schouder om op te steunen. Onze klant in Rusland bijvoorbeeld, die moest in vier weken zijn 200 medische speciaalzaken sluiten. Zo'n impact is enorm. Zulke problemen hebben we kunnen oplossen met voorraadfinancieringen en betalingsregelingen. Dat was heftig in april en mei, maar het recupereerde gestaag. In september zaten we weer bijna op het niveau van 2019.

Weinig innovatie, veel huiswerk

Naast marktpenetratie is productontwikkeling onze belangrijkste groeifactor. Maar het uitwerken van nieuwe producten had te kampen met flinke vertraging omdat proefpersonen nu niet naar een bedrijf willen dat aan hun lijf gaat prutsen. We hebben wel in de volle breedte gekeken naar onze merkstrategie, als voorloper voor een nieuwe generatie Push Braces. En we kregen tijd voor tamelijk taaie kost zoals de European Medical Device Regulation. Aan die vernieuwde voorwaarden voor medische hulpmiddelen moet je voldoen en die hebben grote consequenties voor je bedrijfsprocessen.

Virtuele beurs

Voor ons zijn beurzen heel belangrijk. In mei is er altijd de OT (Orthopädie-Technik) World in Leipzig en in november de Medica in Düsseldorf. In maart wisten we dat die eerste niet doorging. We zijn ons toen gaan voorbereiden op een situatie dat ook de Medica niet door zou gaan. Wij wilden een volwaardig online alternatief presenteren, inclusief intensief contact met de klant. En dat is gelukt. Via onze distributeurs zagen 35.000 mensen in hun mailbox dat Push met iets vernieuwends kwam, dat is van grote waarde. Op een fysieke Medica kom je in vier dagen tot 100 gesprekken, nu begroetten we online wel 900 bezoekers. Met die 800 extra bezoekers zijn we dik tevreden.

Tegenstelling 1
Nieuw – normaal

Ik vind het moeilijk te verkroppen dat een virus ons permanent nieuw gedrag oplegt. Ik zie dat als een tijdelijk normaal dat we overwinnen. Een capitulatie aan het virus staat mij tegen. Wel juich ik toe dat ICT ons nieuwe inzichten heeft verschaft. Zo zuilen we bij voorbeeld beduidend minder gaan vliegen. Dat levert tijd en rust op. In anderhalve week tijd vier landen bezoeken in het Verre Oosten is namelijk erg vermoeiend.

Tegenstelling 2
Feiten – fictie

Je merkt dat mensen zich laten informeren door reguliere en social media. Meningen en feiten lopen snel door elkaar heen. Als directie moet je continu waakzaam zijn dat feiten de basis blijven voor je handelen. Vasthouden aan de feiten van de Rijksoverheid was niet altijd even makkelijk. Het gaat snel alle kanten op. Een voorbeeld: is onze bespreekruimte in de kelder wel goed geventileerd, zo zonder buitendeuren? Ik heb onze preventiemedewerker gevraagd om met externe experts tot een objectief advies te komen. Dit soort handelingen scheppen rust en vertrouwen.

Tegenstelling 3
Digitaal – fysiek

Onderhuids hebben we het onderlinge contact het meest gemist. Niet op bezoek bij klanten, geen leveranciers over de vloer. Digitaal konden we veel opvangen. Dat is efficiënt en effectief voor voortgangsgesprekken. Maar je mist de dynamiek van tijden dat het ‘volle bak’ is. Dan is er meer interactie. Dan neem je besluiten sneller. Dan is kruisbestuiving makkelijker. Digitaal is maar schraal.