Camille Oostwegel

Amper een maand nadat zijn vader hem de sleutel van de Oostwegel Collection had gegeven, stond Camille Oostwegel voor de grootste crisis in het 40-jarig bestaan van dit bijzondere horecabedrijf. Er zijn simpeler startjaren denkbaar. Wat leerde hij in 2020?

Donderdag de 12^e

Toen de TEFAF op slot ging, werden vrijwel direct alle boekingen tot augustus geannuleerd. Op 15 maart moest ook alle horeca dicht en dat was heel onwerkelijk. Die avond ben ik bij al onze ‘huizen’ gaan kijken hoe het met de mensen ging. Zo vreemd: zit je aan een tafeltje samen plannen te maken, geen gasten en bijna alleen en opeens gingen alle lampen uit.

Mijn eerste grote knoop

Wij hebben alle horeca in huis maar alleen de hotels mochten openblijven. Wij hebben in al die onzekerheid in maart meteen een duidelijke keuze gemaakt: alles dicht! De veiligheid van medewerkers en gasten stond voor mij voorop.

Horeca veiliger dan thuis

Nu de restaurants opnieuw dicht zijn, vraag ik me af hoe nuttig dat is. Ik preek natuurlijk voor eigen parochie en snap dat er iets moet gebeuren om de verspreiding van het virus te beperken. Maar de besmettingen wijzen uit dat veel mensen zich tijdens de feestdagen minder goed aan de regels hebben gehouden. Terwijl hier alles onder controle is: 1,5 meter, mondkapjes, sociale controle, na 20 uur geen alcohol, goede hygiëne. Bij ons kun je veiliger samen genieten dan thuis.

Stille maanden

Weer de hele tijd klussen en poetsen werkt natuurlijk niet. Ik heb in mijn videoboodschap gevraagd: ‘Wat wil jij doen om jezelf en ons bedrijf beter te maken? Een extra wijncursus? Heb je een idee waar nooit tijd voor was? Pak het op!’ De afdelingshoofden kijken hoe we dat kunnen inpassen. Kan onze wijnleverancier de mensen met een online-cursus versneld certificeren? Ik ben benieuwd waarmee de mensen allemaal komen!

Doorontwikkeling

We hebben drie scenario’s gemaakt, afhankelijk van de omzetontwikkeling. Dat hadden we nog nooit zo precies uitgewerkt. Ook breiden we volgende maand ons directieteam uit met een directeur sales. Zij is pas 29, maar heeft in zeven jaar al een mooie carrière gemaakt bij Hilton.

Digitaliseren

We implementeren een nieuw Human Resources IT-systeem dat we vorig jaar uit kostenoogpunt hebben uitgesteld. Dat doen nu wel, dan hebben we er al mee leren werken voordat de drukte weer begint. Als het een automatisme is, kunnen we ons volledig focussen op onze business.

Oliebollen

In zo’n pandemie moet je geen overhaaste besluiten nemen. Ons familiebedrijf richt zich op de komende dertig jaar, dus verwacht van ons geen rare sprongen. Al zijn we bij Hotel Winselerhof voor wandelaars wel oliebollen gaan bakken. Dat pakte heel goed uit.

Kompas van kernwaarden

Wij werken vanuit onze kernwaarden: inlevingsvermogen, uitstraling, actief en fatsoen. Dat zijn geen marketingkreten maar familiewaarden die terugkomen in alles wat we doen. Als we op dat kompas blijven varen, kijk ik met een licht positief gevoel naar 2021.

Collega-hoteliers

Ik heb nog wel eens contact met mijn oude baas bij Marriott in New York. Die keten heeft duizenden hotels waarvan er sommige nooit meer opengaan. Dat is echt treurig. Lokaal heb ik ook veel contact, met name tijdens de eerste lockdown in maart, bijvoorbeeld over de NOW: hoe gaan de retail of evenementenbranche er mee om? In contact blijven was altijd al belangrijk maar de waarde daarvan is veel duidelijker geworden.

Teamwork

Ik voel me gedreven om door te gaan voor alle 350 mensen en het mooie bedrijf waar zij voor werken. We hebben het als directieteam opgepakt. Iedere dag besproken: wat speelt er op de werkvloer, wat is belangrijk om te communiceren, hoe is de voortgang, hoe houden we iedereen gemotiveerd? Ik voelde me ook gesterkt doordat er in veertig jaar iets heel robuusts is opgebouwd. We zijn eigenaar van ons vastgoed en hebben een goede relatie met de bank. Die gaf snel extra krediet, dus in maart wist ik al: we kunnen ons concentreren op de mensen en het werk.

Veel gevraagd

We zeiden: het wordt pittig, met een slap najaar, en een nog slechter eerste kwartaal, dus we moeten het samen doen. Onze mensen hebben zich in de zomer het rubber van de zolen gewerkt. Als we toen mensen hadden aangenomen, hadden we nu in de penarie gezeten. Ook mentaal was het stevig: een kok vindt werken in de moestuin na een maand echt niet meer leuk.

Best denkbare startjaar

Als bedrijf en als persoon heb ik veel geleerd. We kijken anders naar onze budgetten. In de management literatuur noemen ze dat ‘zero based budgetting’. Wat is echt nodig? We gaan profiteren van dat betere inzicht in cijfers. We hebben ook gezien dat mensen kunnen en willen veranderen als de noodzaak er is. Als je maar goed uitlegt waar je mee bezig bent! 

Lange termijn ambitie

Onze omzet moet stijgen om structurele verbeteringen te kunnen financieren. In ons fysieke product, de huizen, moet flink geïnvesteerd worden. En op het gebied van IT moeten we een slag maken. Aan de voorkant, die van de klantervaring, en aan de achterkant, die van processen. Het is belangrijk om de mensen daarin mee te nemen. Wat betekent dit voor jou? Want als we niet veranderen, gaan we vanzelf achteruit. In die plannen is daarom elk jaar een goede balans tussen verbeteren voor de gast en verbeteren voor de medewerker.